Por Abraham Muñoz Barbosa
En promedio en América Latina los trabajadores en planta distribuyen el tiempo de la siguiente manera:
• 45% de trabajo efectivo
• 20% de trabajo no correspondiente a sus actividades
• 10% de actividades administrativas
• 25% de tiempo perdido
Para los trabajadores administrativos la cosa se pone peor, llegan a tener hasta un 60% de tiempo perdido, gastado principalmente en llegar tarde, relaciones sociales, uso de Internet, del messenger y el famoso descanso para la comida y el cigarrito.
Los datos anteriores quieren decir que pagamos aproximadamente la mitad de los sueldos de nuestros trabajadores por actividades que no representan beneficios consistentes con nuestra actividad preponderante y razón de ser de nuestra compañía.
Cabe decir que en ninguno de los casos se debe buscar que los empleados dediquen el 100% de su tiempo al trabajo. Algunos expertos mencionan que entre un 85% y un 90% de tiempo efectivo de trabajo resulta más productivo y permite al empleado no cometer errores ni repeticiones.
“Yo siempre les digo que se pongan a trabajar”; “Dejen de perder el tiempo”; “Me urge”; “No quiero retrasos” son algunas de las frases que se escuchan en la empresa día con día. Ahora bien, ¿de quién es la culpa?
La culpa es suya. Es suya porque no ha logrado sembrar en sus empleados algunas variables que determinen directamente la manera en que la gente trabaja:
• Objetivos claros, alcanzables y medibles.
• Distribución equitativa del trabajo.
• Valor de las actividades particulares para alcanzar los objetivos globales de la empresa.
• Ambiente de trabajo.
• Sentido de pertenencia.
La recomendación es que atienda todos estos temas ordenadamente y paso a paso:
1. Empiece definiendo claramente las actividades, objetivos y metas de cada puesto de trabajo. Recuerde que conforme se van alcanzando las metas, éstas deberán ser elevadas nuevamente o canjeadas por nuevos objetivos.
2. Dé a conocer a cada empleado personalmente lo que se espera de él y entréguele por escrito sus objetivos y responsabilidades.
3. Lo más importante. Mida y dé seguimiento. Siempre tenga en mente que una orden sin supervisión tiende al caos.
Siguiente tema: El sentido de la urgencia
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LA 30/30
jueves, 7 de agosto de 2008
martes, 29 de julio de 2008
La honestidad es el mejor negocio
Por Abraham Muñoz Barbosa
Llegó Mark Foster a su casa ubicada en Whitehall en la zona delimitada entre el Palacio de Buckingham y la abadía de Westminster. Al entrar, su esposa le preguntó: ¿cómo te fue?
Foster era dueño de una pequeña fábrica textil ubicada al sur de Londres con alrededor de 15 empleados. La respuesta fue contundente: ¡Lo siento, perdimos la empresa de tu familia!
Foster mantuvo sueldos de entre 3 y 4 libras por hora (ingresos miserables para el costo de vida de la ciudad); mezcló el PET (suministro básico para la extrusión de hilo sintético) con otros materiales que favorecieron la disminución de costos de producción; cambió la calidad de la tintura del hilo y ajustó las básculas para entregar menor cantidad de producto terminado a los clientes que recogían directamente el material en sus instalaciones.
El resultado: Incremento del 55% de sus utilidades en un año y la quiebra de la compañía en un periodo de 2 años acompañado de responsabilidades legales y sobre todo éticas.
Es muy sencillo hacer que las decisiones y acciones que tomamos día con día resulten en beneficios propios y directos en el corto plazo, sin embargo, el verdadero reto es hacer que los resultados de nuestras acciones ofrezcan beneficios a cada uno de los involucrados en el negocio (clientes, empleados, accionistas y familia) tanto en el corto como en el mediano plazo.
Ahora bien, ¿cómo hacerlo?
Mi recomendación es que trabaje honestamente y no permita bajo ningún motivo que los valores tales como el dinero y el poder sobrepasen los de transparencia y sobretodo tranquilidad.
Piense que siempre preferirá estar tranquilo (éticamente hablando) a vivir con la angustia de que lo descubran o incluso incriminen.
Además a través de un trabajo honesto encontrará usted que el ambiente de trabajo cambia a su favor, se incrementan negocios y crecen sus redes de contactos.
Pruebe dando a conocer a su proveedor los precios reales con los que ha comprado y el volumen de sus inventarios. El proveedor siempre intentará obtener la venta por lo que es muy probable que mejore las condiciones.
Recuerde que el negocio no está en obtener el máximo beneficio de cada venta, compra o trabajo realizado, sino en asegurar que todos los involucrados obtienen una ganancia justa.
Recomiendo la lectura de Ricardo Méndez Barozzi, breve, concisa y cierta.
Siguiente tema: ¿Cuánto trabajan mis empleados?
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Llegó Mark Foster a su casa ubicada en Whitehall en la zona delimitada entre el Palacio de Buckingham y la abadía de Westminster. Al entrar, su esposa le preguntó: ¿cómo te fue?
Foster era dueño de una pequeña fábrica textil ubicada al sur de Londres con alrededor de 15 empleados. La respuesta fue contundente: ¡Lo siento, perdimos la empresa de tu familia!
Foster mantuvo sueldos de entre 3 y 4 libras por hora (ingresos miserables para el costo de vida de la ciudad); mezcló el PET (suministro básico para la extrusión de hilo sintético) con otros materiales que favorecieron la disminución de costos de producción; cambió la calidad de la tintura del hilo y ajustó las básculas para entregar menor cantidad de producto terminado a los clientes que recogían directamente el material en sus instalaciones.
El resultado: Incremento del 55% de sus utilidades en un año y la quiebra de la compañía en un periodo de 2 años acompañado de responsabilidades legales y sobre todo éticas.
Es muy sencillo hacer que las decisiones y acciones que tomamos día con día resulten en beneficios propios y directos en el corto plazo, sin embargo, el verdadero reto es hacer que los resultados de nuestras acciones ofrezcan beneficios a cada uno de los involucrados en el negocio (clientes, empleados, accionistas y familia) tanto en el corto como en el mediano plazo.
Ahora bien, ¿cómo hacerlo?
Mi recomendación es que trabaje honestamente y no permita bajo ningún motivo que los valores tales como el dinero y el poder sobrepasen los de transparencia y sobretodo tranquilidad.
Piense que siempre preferirá estar tranquilo (éticamente hablando) a vivir con la angustia de que lo descubran o incluso incriminen.
Además a través de un trabajo honesto encontrará usted que el ambiente de trabajo cambia a su favor, se incrementan negocios y crecen sus redes de contactos.
Pruebe dando a conocer a su proveedor los precios reales con los que ha comprado y el volumen de sus inventarios. El proveedor siempre intentará obtener la venta por lo que es muy probable que mejore las condiciones.
Recuerde que el negocio no está en obtener el máximo beneficio de cada venta, compra o trabajo realizado, sino en asegurar que todos los involucrados obtienen una ganancia justa.
Recomiendo la lectura de Ricardo Méndez Barozzi, breve, concisa y cierta.
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martes, 15 de julio de 2008
Despidiendo un empleado
Por Abraham Muñoz Barbosa
Está claro que a nadie le gusta dar malas noticias, sin embargo debemos estar preparados cuando los empleados no logran alcanzar el desempeño adecuado.
Un despido que no se realice adecuadamente puede causar, entre otras:
• Problemas legales.
• Afectar la autoestima profesional y la reputación de una persona.
• Afectar la imagen de su empresa en la industria.
• Afectar el clima interno de su empresa.
Tenga en cuenta que si usted es dueño de una pyme y no existe un área legal, deberá asesorarse con algún experto externo con respecto a la normatividad existente. Busque que el abogado tenga una especialización en Derecho laboral.
El despido debe verse como un último recurso, busque soluciones más complicadas. Antes de despedir a un empleado piense en estas alternativas:
• Capacitación enfocada a las habilidades.
• Asesoramiento para modificar conductas.
• Advertencias documentadas que aumenten paulatinamente de tono.
• Reasignación del empleado a tareas más adecuadas a su personalidad y habilidades.
• Suspender beneficios adicionales a los marcados por la ley.
• Descanso forzoso.
Si usted agotó las posibilidades anteriores o probó algunas otras, es probable que el empleado no esté contribuyendo al crecimiento de su negocio. En este caso deberá optar por un despido. Todo despido deberá ser justificado, comprobado y explicado al empleado.
Deberá hacer entender al empleado las razones por las cuales a ninguna de las dos partes les conviene seguir trabajando juntos. Recuerde no presentarse solo a la reunión, apóyese de gente experta en la materia.
Tenga en mente siempre que esos 15 minutos son los que marcarán si el empleado lo demandará, si pondrá a sus demás empleados en su contra o si estará de acuerdo con terminar la relación profesional pacíficamente.
Algunos de los secretos para despedir efectivamente a un empleado pasan por cuestiones tan sencillas como ser breve y conciso, ser imparcial y sumamente concentrado, entender que la persona es digna de respeto (aun cuando la razón de despido sea injustificable) y estar sereno.
No soy partidario del despido, he encontrado que en más del 80% de los casos, el despido no fue necesario. Mi recomendación, forme parte del 80 y olvídese del 20, casi siempre hay alternativas de solución que benefician a todos los involucrados.
Siguiente tema: La honestidad es el mejor negocio.
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Está claro que a nadie le gusta dar malas noticias, sin embargo debemos estar preparados cuando los empleados no logran alcanzar el desempeño adecuado.
Un despido que no se realice adecuadamente puede causar, entre otras:
• Problemas legales.
• Afectar la autoestima profesional y la reputación de una persona.
• Afectar la imagen de su empresa en la industria.
• Afectar el clima interno de su empresa.
Tenga en cuenta que si usted es dueño de una pyme y no existe un área legal, deberá asesorarse con algún experto externo con respecto a la normatividad existente. Busque que el abogado tenga una especialización en Derecho laboral.
El despido debe verse como un último recurso, busque soluciones más complicadas. Antes de despedir a un empleado piense en estas alternativas:
• Capacitación enfocada a las habilidades.
• Asesoramiento para modificar conductas.
• Advertencias documentadas que aumenten paulatinamente de tono.
• Reasignación del empleado a tareas más adecuadas a su personalidad y habilidades.
• Suspender beneficios adicionales a los marcados por la ley.
• Descanso forzoso.
Si usted agotó las posibilidades anteriores o probó algunas otras, es probable que el empleado no esté contribuyendo al crecimiento de su negocio. En este caso deberá optar por un despido. Todo despido deberá ser justificado, comprobado y explicado al empleado.
Deberá hacer entender al empleado las razones por las cuales a ninguna de las dos partes les conviene seguir trabajando juntos. Recuerde no presentarse solo a la reunión, apóyese de gente experta en la materia.
Tenga en mente siempre que esos 15 minutos son los que marcarán si el empleado lo demandará, si pondrá a sus demás empleados en su contra o si estará de acuerdo con terminar la relación profesional pacíficamente.
Algunos de los secretos para despedir efectivamente a un empleado pasan por cuestiones tan sencillas como ser breve y conciso, ser imparcial y sumamente concentrado, entender que la persona es digna de respeto (aun cuando la razón de despido sea injustificable) y estar sereno.
No soy partidario del despido, he encontrado que en más del 80% de los casos, el despido no fue necesario. Mi recomendación, forme parte del 80 y olvídese del 20, casi siempre hay alternativas de solución que benefician a todos los involucrados.
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miércoles, 9 de julio de 2008
Negocios familiares, ¡quítese problemas!
Por Abraham Muñoz Barbosa
¿Se ha preguntado porqué existe una maestría en administración de empresas familiares (MBA)?
La respuesta tiene soporte en los altos porcentajes de empresas familiares que existen en todo el mundo y principalmente en Latinoamérica. John Ward, profesor de la universidad de Northwestern y co-director del centro de empresas familiares de la escuela de negocios IMD International en Lausana, Suiza, calcula que en América latina cerca de un 75% de las empresas son familiares.
Administrar un negocio o empresa contempla varios retos – algunos de los cuales hemos tocado en otras publicaciones –, pero manejar una empresa familiar implica ampliar el abanico de preocupaciones. Aunado al incremento de ventas, disminución de costos, posicionamiento de marca y logística de operación, deberán sumársele el manejo intenso de sentimientos, intereses encontrados entre accionistas y el manejo de valores.
Como administrador o dueño de una empresa familiar deberá promover que la organización sea manejada bajo las siguientes máximas:
• Clara distribución de funciones y responsabilidades de los empleados.
• Delimitación de la obtención periódica de beneficios económicos de los accionistas.
• Máxima transparencia en el manejo de los recursos.
• Juntas periódicas y obligatorias de seguimiento.
• Claro establecimiento de los objetivos de negocio consensuados entre los socios.
Todas las reglas deberán encontrarse por escrito con independencia de los documentos legales que dicten la participación accionaria.
Adicionalmente, cuando los socios o familiares ejecuten actividades dentro del negocio deberá asegurarse de que ellos son empleados en las actividades que mayoritariamente correspondan a sus habilidades y que les permitan sentirse como parte fundamental de la organización para el cumplimiento de objetivos.
Muchos autores y gente de los negocios les dirán que lo mejor es separar los negocios de la familia. La realidad es que esto es mucho más fácil decirlo que realizarlo.
Quítese de la cabeza los “tengo que aguantarlo”, “es un pariente inepto” o “es una carga” y cámbielo por “tenemos los mismos objetivos”, “nadie mejor que la familia para cuidar nuestros propios intereses”.
La respuesta a la pregunta inicial se torna clara, existen MBAs debido a la gran complejidad que implica manejar un negocio familiar. Si usted no pretende tomar una de estas maestrías, le recomiendo que siga las sencillas recomendaciones que le propongo.
Siguiente tema: Despidiendo un empleado.
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¿Se ha preguntado porqué existe una maestría en administración de empresas familiares (MBA)?
La respuesta tiene soporte en los altos porcentajes de empresas familiares que existen en todo el mundo y principalmente en Latinoamérica. John Ward, profesor de la universidad de Northwestern y co-director del centro de empresas familiares de la escuela de negocios IMD International en Lausana, Suiza, calcula que en América latina cerca de un 75% de las empresas son familiares.
Administrar un negocio o empresa contempla varios retos – algunos de los cuales hemos tocado en otras publicaciones –, pero manejar una empresa familiar implica ampliar el abanico de preocupaciones. Aunado al incremento de ventas, disminución de costos, posicionamiento de marca y logística de operación, deberán sumársele el manejo intenso de sentimientos, intereses encontrados entre accionistas y el manejo de valores.
Como administrador o dueño de una empresa familiar deberá promover que la organización sea manejada bajo las siguientes máximas:
• Clara distribución de funciones y responsabilidades de los empleados.
• Delimitación de la obtención periódica de beneficios económicos de los accionistas.
• Máxima transparencia en el manejo de los recursos.
• Juntas periódicas y obligatorias de seguimiento.
• Claro establecimiento de los objetivos de negocio consensuados entre los socios.
Todas las reglas deberán encontrarse por escrito con independencia de los documentos legales que dicten la participación accionaria.
Adicionalmente, cuando los socios o familiares ejecuten actividades dentro del negocio deberá asegurarse de que ellos son empleados en las actividades que mayoritariamente correspondan a sus habilidades y que les permitan sentirse como parte fundamental de la organización para el cumplimiento de objetivos.
Muchos autores y gente de los negocios les dirán que lo mejor es separar los negocios de la familia. La realidad es que esto es mucho más fácil decirlo que realizarlo.
Quítese de la cabeza los “tengo que aguantarlo”, “es un pariente inepto” o “es una carga” y cámbielo por “tenemos los mismos objetivos”, “nadie mejor que la familia para cuidar nuestros propios intereses”.
La respuesta a la pregunta inicial se torna clara, existen MBAs debido a la gran complejidad que implica manejar un negocio familiar. Si usted no pretende tomar una de estas maestrías, le recomiendo que siga las sencillas recomendaciones que le propongo.
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miércoles, 2 de julio de 2008
Administre sus Clientes y Proveedores
Por Abraham Muñoz Barbosa
En esta ocasión observemos un fragmento del diplomado de alta dirección para empresarios de Harvard Business School Publishing (HBSP) que tuve la suerte de tomar hace tiempo: “Puesto que gran parte de su trabajo se logra a través de otros, necesita establecer sólidas relaciones con las personas tanto dentro como fuera de su organización”.
¿Acaso, usted duda sobre la veracidad de la frase anterior?
Seguramente lo que hizo fue volverla a leer para asentir. Pues bien, una vez demostrado la innegable veracidad del argumento anterior, atendamos su importancia con un par de acciones en concreto.
“Platique con sus socios y subordinados directos para tener una idea más clara sobre con quién interactúa habitualmente su grupo. Además, admita que las relaciones sólidas se establecen con el tiempo. El primer paso para cultivar una red es identificar a las personas con quien necesita establecer contactos y luego iniciar una conversación introductoria”. HBSP
Genere una lista simple en la que incluya el nombre y cargo del contacto, información de contacto directo y la empresa que representa de la red con quién usted y su grupo trabajan constantemente.
Haga una cita aunque le parezca demasiado formal (ya que esto le dará mayor credibilidad personal). Recuerde que podrá llevar a cabo su contacto inicial con algo tan simple como tomar un café, comer o asistir a algún evento.
Los temas a tratar en la reunión deberán ser sencillos y claros tales como:
• Entender los objetivos de su grupo.
• Los mayores retos que enfrenta.
• Qué puntos en común pueden encontrar.
• Cómo ha sido su relación.
• Cuáles son los aspectos que se podrían mejorar.
Procure no entrar en discusiones sobre un negocio o contrato en particular. Es de suma importancia que la reunión sea encaminada a encontrar la respuesta a la pregunta ¿Cómo puede mi grupo ayudar a tu grupo?
Una vez que logre lo anterior entrará en un momento muy delicado de la administración de clientes y proveedores. Dar o no un seguimiento adecuado a las ideas surgidas de la conversación.
Si no da seguimiento detallado a las ideas surgidas en la reunión, seguramente todo quedará en una venta/compra aislada.
Por el contrario, si da seguimiento a detalle a las ideas, créame que pasará de estar repitiendo negocio (varias ventas/compras) a un esquema de cliente/proveedor cautivo. ¿A quién no le gustaría eso?
Haga un ejercicio sencillo con un proveedor y un cliente. Se dará cuenta de que pequeños detalles como estos harán crecer a su negocio.
Artículo desarrollado con ideas generadas por la Harvard Business School Publising.
Siguiente tema: Empresas y Negocios familiares, quítese problemas.
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En esta ocasión observemos un fragmento del diplomado de alta dirección para empresarios de Harvard Business School Publishing (HBSP) que tuve la suerte de tomar hace tiempo: “Puesto que gran parte de su trabajo se logra a través de otros, necesita establecer sólidas relaciones con las personas tanto dentro como fuera de su organización”.
¿Acaso, usted duda sobre la veracidad de la frase anterior?
Seguramente lo que hizo fue volverla a leer para asentir. Pues bien, una vez demostrado la innegable veracidad del argumento anterior, atendamos su importancia con un par de acciones en concreto.
“Platique con sus socios y subordinados directos para tener una idea más clara sobre con quién interactúa habitualmente su grupo. Además, admita que las relaciones sólidas se establecen con el tiempo. El primer paso para cultivar una red es identificar a las personas con quien necesita establecer contactos y luego iniciar una conversación introductoria”. HBSP
Genere una lista simple en la que incluya el nombre y cargo del contacto, información de contacto directo y la empresa que representa de la red con quién usted y su grupo trabajan constantemente.
Haga una cita aunque le parezca demasiado formal (ya que esto le dará mayor credibilidad personal). Recuerde que podrá llevar a cabo su contacto inicial con algo tan simple como tomar un café, comer o asistir a algún evento.
Los temas a tratar en la reunión deberán ser sencillos y claros tales como:
• Entender los objetivos de su grupo.
• Los mayores retos que enfrenta.
• Qué puntos en común pueden encontrar.
• Cómo ha sido su relación.
• Cuáles son los aspectos que se podrían mejorar.
Procure no entrar en discusiones sobre un negocio o contrato en particular. Es de suma importancia que la reunión sea encaminada a encontrar la respuesta a la pregunta ¿Cómo puede mi grupo ayudar a tu grupo?
Una vez que logre lo anterior entrará en un momento muy delicado de la administración de clientes y proveedores. Dar o no un seguimiento adecuado a las ideas surgidas de la conversación.
Si no da seguimiento detallado a las ideas surgidas en la reunión, seguramente todo quedará en una venta/compra aislada.
Por el contrario, si da seguimiento a detalle a las ideas, créame que pasará de estar repitiendo negocio (varias ventas/compras) a un esquema de cliente/proveedor cautivo. ¿A quién no le gustaría eso?
Haga un ejercicio sencillo con un proveedor y un cliente. Se dará cuenta de que pequeños detalles como estos harán crecer a su negocio.
Artículo desarrollado con ideas generadas por la Harvard Business School Publising.
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lunes, 21 de abril de 2008
Ahorrando pesos y no centavos
Por Abraham Muñoz Barbosa
Hace un año y medio estando en una reunión con el Presidente de la principal empresa cerámica del Caribe con sede en Santo Domingo surgió una discusión en la mesa. “Señores, necesitamos decidir si cerramos la línea 3 o corremos al 15% de los empleados” Cabe mencionar que actualmente la planta cuenta con una capacidad de producción de 16,000 metros cuadrados de baldosas por día.
El motivo de dicha discusión fue evidentemente económico dado que el mantenimiento de una línea de gran magnitud implica serios gastos y las ventas no se habían comportado como se esperaba (debido principalmente al producto chino de bajo costo y no tan baja calidad).
Después de varios estudios y análisis la respuesta fue “No, lo que hay que hacer es establecer nuevos puntos de venta ajustando la distribución y diferenciando nuestro producto”.
Ahora bien, traslademos este caso a nuestras empresas. ¿Cuántas veces nos hemos preguntado si es conveniente recortar personal? ¿Sabemos en realidad qué tanto nos beneficia la inversión que hacemos en promoción? ¿Sabemos la eficiencia y uso de cada máquina o equipo con el que contamos? ¿Cada una de las inversiones que hacemos está asociada a una ganancia mínima? ¿Medimos el efecto de cada inversión que hacemos para ver si nos equivocamos?
La propuesta de acción de hoy tiene que ver con dimensionar nuestros costos:
1. Genere una lista completa de cada gasto en el que usted incurre. (si cuenta con la información de los últimos 2 años tómela).
2. Asigne “centros de costo” a cada gasto. Ejemplo: Hojas, grapas y lápices al centro de costo de Papelería; aceite y grasa a Mantenimiento; luz, agua, teléfono a Servicios, etcétera.
3. Si el tamaño de su empresa lo permite sepárelo por departamentos o áreas productivas: “Socios, administración, extrusión, hilado, tintorería, ensamble, embalaje, etcétera.”.
4. Ordene de mayor a menor los grupos de costos.
5. Tome decisiones de ajuste y recorte sobre aquellos que tengan el mayor costo, pero a moderado o bajo nivel de inversión.
Cuando termine de hacer lo anterior, mida sistemáticamente y evalúe seguir haciendo recortes a sus costos sin sacrificar la calidad de sus productos y servicios. Siempre tenga en mente que sus empleados son una pieza fundamental de los beneficios obtenidos de la compañía.
Siguiente tema: Administre sus clientes y proveedores
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Hace un año y medio estando en una reunión con el Presidente de la principal empresa cerámica del Caribe con sede en Santo Domingo surgió una discusión en la mesa. “Señores, necesitamos decidir si cerramos la línea 3 o corremos al 15% de los empleados” Cabe mencionar que actualmente la planta cuenta con una capacidad de producción de 16,000 metros cuadrados de baldosas por día.
El motivo de dicha discusión fue evidentemente económico dado que el mantenimiento de una línea de gran magnitud implica serios gastos y las ventas no se habían comportado como se esperaba (debido principalmente al producto chino de bajo costo y no tan baja calidad).
Después de varios estudios y análisis la respuesta fue “No, lo que hay que hacer es establecer nuevos puntos de venta ajustando la distribución y diferenciando nuestro producto”.
Ahora bien, traslademos este caso a nuestras empresas. ¿Cuántas veces nos hemos preguntado si es conveniente recortar personal? ¿Sabemos en realidad qué tanto nos beneficia la inversión que hacemos en promoción? ¿Sabemos la eficiencia y uso de cada máquina o equipo con el que contamos? ¿Cada una de las inversiones que hacemos está asociada a una ganancia mínima? ¿Medimos el efecto de cada inversión que hacemos para ver si nos equivocamos?
La propuesta de acción de hoy tiene que ver con dimensionar nuestros costos:
1. Genere una lista completa de cada gasto en el que usted incurre. (si cuenta con la información de los últimos 2 años tómela).
2. Asigne “centros de costo” a cada gasto. Ejemplo: Hojas, grapas y lápices al centro de costo de Papelería; aceite y grasa a Mantenimiento; luz, agua, teléfono a Servicios, etcétera.
3. Si el tamaño de su empresa lo permite sepárelo por departamentos o áreas productivas: “Socios, administración, extrusión, hilado, tintorería, ensamble, embalaje, etcétera.”.
4. Ordene de mayor a menor los grupos de costos.
5. Tome decisiones de ajuste y recorte sobre aquellos que tengan el mayor costo, pero a moderado o bajo nivel de inversión.
Cuando termine de hacer lo anterior, mida sistemáticamente y evalúe seguir haciendo recortes a sus costos sin sacrificar la calidad de sus productos y servicios. Siempre tenga en mente que sus empleados son una pieza fundamental de los beneficios obtenidos de la compañía.
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martes, 8 de abril de 2008
¿Negocio o Empresa?
¿Negocio o Empresa?
Por Abraham Muñoz Barbosa
Cada vez con más frecuencia me encuentro con empresas familiares a las que personalmente llamo estancadas. Algunas se encuentran inmersas en un círculo vicioso y otras (las menos) en un círculo virtuoso.
Las principales características de las empresas estancadas las asocio con algunos comentarios e ideas que pasan por nuestra mente y que probablemente la reconozca: "No he podido levantar las ventas", "Si le meto más lana igual y no la recupero", "Esa máquina siempre me anda fallando", "Se que mi negocio va bien porque siempre me queda algo de dinero", "¿Cómo le haré para tener más margen?"
Los negocios se estancan más que las empresas, ¿La razón? La visión formal de crecimiento, la estructura y la medición constante es la respuesta.
La propuesta de hoy implica primero que responda a las siguientes preguntas:
- ¿Al menos cada semana tengo mi reporte formal de Ingresos vs egresos con la respectiva utilidad antes de impuestos?
- ¿Conozco la eficiencia diaria de cada uno de mis equipos o máquinas?
- ¿Tengo un presupuesto formal que genero al menos año con año?
- ¿Las decisiones de negocio las tomo con base en números y resultados o en mi intuición?
- ¿Tengo un organigrama formal y actualizado que es respetado?
Si usted respondió que no en al menos una de estas preguntas, es muy probable que esté al frente de un negocio que no ha conseguido transformar en una empresa.
Una empresa no depende del número de empleados que tiene, sino de la visión formal de crecimiento, la estructura y la medición constante (repito la premisa).
La segunda parte de la propuesta es una serie de acciones sencillas que requieren toda su experiencia y capacidad de síntesis:
- Genere un organigrama sencillo y funcional de su estructura
- Describa las responsabilidades de cada puesto
- Asigne 2 ó 3 objetivos a cada puesto (incluido usted mismo)
- Defina la forma en que los responsables obtendrán sus mediciones y cada cuándo le entregarán los resultados
- Tome decisiones con base en la información que le entreguen y periódicamente asigne nuevos objetivos a la gente.
Si bien estas acciones no le garantizan la profesionalización de su negocio, le aseguro que usted estará dando un gran paso inicial para convertir a su negocio en una empresa.
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